【hc360慧聪网丝印特印行业频道】随着制造业进入客户经济时代，QCDS（质量、成本、交期、服务）成为客户和合作伙伴最为关注的核心优势，又是制造业最难以协调的矛盾。东洋油墨的案例，说明ERP也许是印刷行业制造企业平衡QCDS、保持企业可持续快速发展的最佳方法。

　　天津东洋：ERP打造“精细印刷术”

　　《中华印刷通史》记载，中国古代印刷术用的是水性墨，而近代以来的印刷术使用的则是油性墨，习称油墨。1958年，在天津召开第一届全国油墨会议时，到会的共有15家企业，年产油墨约10000吨。到1995 年，全国油墨厂家共100多家，其中具有一定规模的有20多家，年产油墨达10万吨。1993年，天津油墨公司同日本东洋油墨制造株式会社合资建立一家中国大型油墨制造企业——天津东洋油墨有限公司。

　　2003年9月10日天津东洋油墨有限公司在10周年新闻发布会上宣布，在天津建厂10年来，已先后组建4个新工厂，生产规模全国第一。日本东洋油墨制造株式会社社长佐久间国雄表示，天津东洋油墨公司正在进行大幅度的方向性调整，将带动起世界油墨行业提高环保和安全卫生意识，把天津建成世界级油墨生产基地。

　　佐久间国雄所谓的方向性调整，就是与国际接轨。 随着我国油墨工业的发展，国产油墨的颜色标准正逐步向举世公认的美国PANTONE（派通）标准靠近。早在1997年，“天狮”油墨获美国pantone(派通)公司油墨标准特许权证书，迄今，“天狮”油墨已经远销国外51个国家和地区，成为我国油墨制造业的领头羊。

　　随着天津东洋油墨与国际接轨的步伐越来越快，产销量大幅上升，外部竞争日益激烈，内部生产环境日趋复杂，公司高层认识到通过信息化重新整合资源、调整管理模式的必要性。

　　抓住QCDS，推行精细管理

　　在实施ERP前，天津东洋油墨有限公司已经在北京、上海、广州、福州、武汉、青岛等国内印刷业发达的省市建立起18个销售分公司。油墨的销售具有季节性强、销售订单产品多样、订单复杂多变，以及订单批量浮动大、订单要求全过程跟踪、售后服务要求高等特点。

　　而在内部，天津东洋采用分级管理的模式，东洋是一家中日合资的企业，公司设有董事会，董事会下设总经理，总经理直接向上对董事会负责，总经理下设各职能部门，各职能部门设部门经理，公司采用逐级向上汇报的方式。其中，原生产本部管理室的职能是依据销售部提供的销售订单和生产本部管理室对某类产品的生产预测单制订生产计划、进行生产调拨并下达采购计划，该部门是东洋油墨公司的核心部门，与之相关的部门有销售部、采购部、质检部、各西青制造厂和津海、大港两个异地制造厂。生产方式既有离散行业的特点，也有流程行业的特点。

　　作为国内最大的油墨生产企业，东洋油墨公司崇尚CS(用户满意)、ES(员工满意)、SS(社会满意)的经营理念，坚持靠Q（质量）、C（价格）、D（交期）、S（服务）把满意奉献给用户，把永不满足留给自己的质量方针，竭诚为国内外印刷界服务。公司的目标是建成世界一流的油墨制造企业。

　　中国油墨消费量与国际水平相差悬殊，印刷油墨在未来五年仍然面临高速增长的良好发展势头。但经过十年的发展，东洋油墨已经成长到了一个新的阶段，传统的管理方式已经难以满足市场对QCDS（质量、价格、交期、服务）的要求。为此，公司制订了新的战略发展计划，计划通过公司组织与业务流程管理的变革，整合机构资源，形成产、供、销一体化的管理模式，进一步完善、优化流程，达到扁平化管理，实现高效控制、精细管理的目标。

　　精细管理离不开信息化，天津东洋油墨意识到只有将信息化融入厚重的企业文化之中，以信息化管理系统作为载体和工具对企业的员工进行管理和优化，才能使运营管理实行全面的监控，实现时间成本、管理成本、过程控制成本的有效控制，达到降低采购成本、库存成本、人力资源成本、业务运作管理成本的目的，最终实现产品价值优势，同时体现企业和所有运营管理参与者的共同利益。