所以，早在2000年东洋就选用了国内某管理软件进行全面的企业管理信息化。但当时这家企业的实施力量弱，实施人员的素质还比较差，连产品都无法正常安装起来，不能充分满足公司高效率工作的要求。经过重新考察，天津东洋油墨与天津金蝶建立了战略合作伙伴关系，制定了信息化整体发展战略。计划用三年的时间全面实现生产计划、车间制造、物流管理和分销体系的全面信息化。

　　ERP实施与东洋油墨QCDS配方

　　天津东洋项目实施的难点突出表现为保密性需求，以及工商业一体管理。为了实现资金物流一体化，销售生产一体化管理，东洋油墨的ERP实施围绕QCDS（质量、成本、交期、服务）进行了科学“配方”。

　　整个实施过程分为项目启动、项目调研、项目设计、项目测试、系统切换五个步骤。天津东洋的总经理亲任项目组长，生产本部管理室经理宁伟明任项目经理，项目小组其他核心人员由项目组长指定，分别来自营财务部、生产部、物资部、质检部、销售部五个部门的骨干人员，他们的职责是积极参与搜集部门需求并参与项目实施讨论，配合项目经理完成下达的任务。

　　针对东洋油墨企业规模比较大，涉及业务范围全面，并且生产类型兼具流程型、离散型的特点，双方组成的实施小组计划按照“分步实施、逐步推进”的原则，分四个阶段完成：

　　第一阶段，财务实施阶段，此阶段主要完成了东洋油墨的财务系统标准化管理。

　　第二阶段，物流、生产计划实施阶段，此阶段主要完成了物流的闭环，实现了计划、车间管理的工作。

　　第三阶段，销售实施阶段，此阶段主要完成东洋油墨全国18家分支机构的统一管理工作。

　　后续阶段，主要是应用范围的进一步拓展及后续的完善，如目前“阳光工程”设备管理的启动等。

　　在实施过程中，东洋项目有以下几方面体现了油墨行业的代表性。

　　一是物料编码工作。东洋油墨作为一家化工产品生产企业，公司物料品种繁多，在编码过程中，需要充分考虑生产计划的特殊流程、车间生产的特点、成本核算的需求以及本身的行业特点。实施方很好的解决了一码多头、一头多码的问题，为建立健全安全库存管理与最低最高库存管理扫清了障碍。

　　二是生产计划与车间管理效率提高。在实施ERP前，东洋油墨的生产管理是通过生产计划部与生产管理部是两个部门来实现的。生产计划部负责制作月度工作计划，生产管理部门负责安排各个制造厂的周生产与周总结；在实施ERP之后，两个部门合并，合并后的生产本部管理室直接利用K3系统依据销售订单与生产预测进行月度计划安排，同时安排各个制造厂每天每批的生产计划，加快了生产计划对市场反应的速度，生产部门可以依据市场的变化及时调整各制造厂的生产计划。

　　三是原料采购计划管理的加强。合并后的生产本部管理室对物资采购计划的执行加强，依据市场变化及时调整采购计划，很好的解决了原材料高库存与原料短缺的矛盾。

　　四是领料制改为送料制。在对各个制造厂生产计划管理的基础上，加强了车间在制品的管理，仓库部门按照生产计划送料到生产车间，这样改变了原有车间生产领料的随意性，降低了生产成本。

　　K/3的实施使生产管理实现了精细化的控制。原来的两个计划部门现在变成了一个计划部门。生产本部管理室根据MRP运算结果，可以实现更加高效的生产计划控制和生产调度管理，生产排产和采购计划更加准确。各个制造厂依据已下达的生产计划进行生产任务单的分割和实际生产排产，并可以根据即时库存即使进行材料调拨。各个制造厂的生产领料单、调拨单和产品入库单可以同时通过金蝶K3系统来进行处理，同时可以通过系统对加工过程进行跟踪，对产品完工情况进行控制。这样就实现从生产计划、生产任务、投料与领料、工序计划与派工，到生产检验汇报和产品入库的全过程精细监督和精细控制，提高了业务管理和生产效率，减少了车间在制品，降低了损耗与成本，在生产控制环节为QCDS的平衡提供了保障。